Auf lange Sicht – warum die beste Besetzung oft Jahre vor dem Mandat beginnt
Vor einiger Zeit hat Samuel Turnwald, Head of Partnerships bei Wellhub, öffentlich etwas über meine Arbeit notiert, das mich länger beschäftigt hat als das übliche freundliche Wort:
„Thomas is one of the most respected leaders in the recruitment sector I know. He is practicing leadership by example … If you wish to work with someone successfully on the long run, work with Thomas.“
Ich zitiere das nicht, um mir selbst auf die Schulter zu klopfen – die Einschätzung ist seine, nicht meine, und ich lasse sie so stehen, wie sie steht. Mich interessiert daran ein einziger Halbsatz: on the long run. Denn er benennt etwas, das in der Außensicht auf Executive Search fast immer untergeht. Von außen wirkt die Besetzung einer C-Level-Position wie ein Einzelvorgang: ein Mandat, eine Shortlist, eine Unterschrift. In Wahrheit ist sie nur der sichtbare Punkt einer Arbeit, die Jahre vorher begonnen hat.
Die beste Besetzung beginnt vor dem Mandat
Wenn ein Aufsichtsrat einen neuen Finanzvorstand sucht, beginnt die Suche für ihn an dem Tag, an dem der Beschluss fällt. Für mich beginnt sie deutlich früher – nur ohne Auftrag. Denn die eine Person, die eine Vorstandsfunktion wirklich tragen kann, sucht in diesem Moment meist gar nicht. Sie sitzt fest im Sattel, sie hat keinen Grund zu wechseln, und sie taucht in keinem Bewerberstapel von selbst auf. Ob ich sie ansprechen kann, entscheidet sich nicht am Tag des Mandats. Es entscheidet sich daran, ob wir uns vorher kennen.
Netzwerk, Marktkenntnis und Vertrauen lassen sich nicht auf Zuruf herstellen. Ein belastbares Bild davon, wer im Finance-Leadership eines Landes wirklich Format hat, wer zu welcher Kultur passt und wer gerade an einen Wendepunkt kommt, entsteht nicht in den sechs Wochen einer Ausschreibung. Es ist ein Guthaben, das man über Jahre aufbaut – Gespräch für Gespräch, auch dann, wenn kein Mandat dahintersteht und keine Rechnung folgt.
Was Führung durch Vorbild in der Beratung praktisch heißt
„Leadership by example“ ist ein großes Wort. In meiner Arbeit hat es einen sehr nüchternen Kern, und den kann ich für mich selbst beschreiben: Verlässlichkeit, Diskretion und der Mut zur ehrlichen Absage.
- Verlässlichkeit: Wer mir vertrauliche Karriereüberlegungen anvertraut, muss wissen, dass sie bei mir bleiben – Jahre, nicht bis zum nächsten passenden Mandat.
- Diskretion: Auf dieser Ebene ist ein Wechsel selten ein Vorgang, den man breittritt. Wer indiskret ist, wird einmal beauftragt und nie wieder.
- Die ehrliche Absage: Manchmal ist die richtige Antwort, dass ein Kandidat für genau diese Rolle nicht der richtige ist – auch wenn eine schnelle Vermittlung bequemer und lukrativer wäre.
Genau hier setzt der Unterschied an. Wer einem Kandidaten von einer Position abrät, die ihm nicht guttut, verliert kurzfristig ein Honorar und gewinnt langfristig einen Menschen, der weiß, dass mein Rat nicht an meiner Rechnung hängt. Diese Erfahrung spricht sich herum – schneller und glaubwürdiger als jede Selbstauskunft.
Der Kandidat von heute ist der Auftraggeber von morgen
Damit bin ich beim eigentlichen Bruch, der zwei Arten von Recruiting trennt. Transaktionales Besetzen ist schnell, es ist skalierbar, und es ist austauschbar: eine Rolle, ein Suchlauf, ein Treffer, fertig. Es funktioniert dort, wo Profile vergleichbar und Bewegungen häufig sind. Auf dem C-Level funktioniert es nicht – und zwar aus einem strukturellen Grund.
Denn die Beziehungen in diesem Segment kehren sich um. Der Manager, den ich heute als Kandidaten begleite, sitzt in fünf Jahren womöglich selbst im Vorstand und entscheidet dann, wen er mit der nächsten Schlüsselbesetzung beauftragt. Wer Menschen nur als Ware im aktuellen Mandat behandelt, verspielt genau diese Zukunft. Wer sie als das behandelt, was sie sind – Fachleute mit einem langen Berufsleben –, baut ein Netz aus Beziehungen, das ihn über Jahrzehnte trägt. Die Währung ist in beiden Fällen dieselbe, nur zahlt sie sich unterschiedlich aus.
Langfristigkeit ist kein Selbstzweck
An dieser Stelle ist ein Einwand fällig, und ich teile ihn. Beziehungsarbeit klingt schnell nach Wohlfühl-Vokabular – nach Netzwerkpflege als Selbstzweck, nach Nettigkeit ohne Ergebnis. So ist es nicht gemeint. Vertrauen und Diskretion sind kein Ersatz für Leistung, sondern ihre Voraussetzung. Am Ende zählt, ob die Besetzung trägt: ob die Führungskraft nach zwei, drei Jahren noch an Bord und wirksam ist und ob die Bindung hält.
Wesentlich ist, dass genau hier die Langfristigkeit ihren Wert beweist. Wer einen Markt über Jahre kennt, besetzt nicht schneller, aber treffsicherer – weil er nicht die verfügbare, sondern die passende Person kennt. Die Beziehung ist also kein Gegensatz zur Performance. Sie ist das, was Performance auf dieser Ebene überhaupt möglich macht. Wo sie fehlt, wird jede Besetzung zum Glücksspiel mit hohem Einsatz.
Fazit
In meinen Mandaten bestätigt sich immer wieder dasselbe: Vertrauen ist im Executive Search die eigentliche Währung – und es ist eine, die sich nicht auf Zuruf einzahlen lässt. Sie entsteht über Jahre, aus vielen kleinen Momenten der Verlässlichkeit, und sie verzinst sich erst dann, wenn man sie am wenigsten erwartet: im Anruf, der eine sonst unerreichbare Führungskraft ans Telefon holt.
Reputation in dieser Branche wächst nicht mit einem Abschluss, sondern mit dem, was nach dem Abschluss von einem in Erinnerung bleibt. Deshalb ist die beste Besetzung selten die schnellste – sondern die, die längst begonnen hat, bevor jemand ein Mandat vergeben hat. Und genau deshalb bleibt „auf lange Sicht“ für mich kein Kompliment, sondern eine Arbeitsanweisung.
Quelle des Zitats: öffentliche LinkedIn-Empfehlung von Samuel Turnwald, Head of Partnerships bei Wellhub, wortgetreu übernommen.