Der teuerste Engpass sitzt im Rechnungswesen · Hartenfels Consulting Group

Wenn ein Finanzvorstand vom Fachkräftemangel spricht, meint er meist die Produktion, die IT oder den Vertrieb – Bereiche, für die er Budgets freigibt, ohne selbst betroffen zu sein. Doch bei genauerer Betrachtung hat sich der Engpass längst in seine eigene Abteilung verlagert: Controlling und Bilanzierung sind heute selbst zu Mangelberufen geworden. Genau hier setzt das teuerste Missverständnis an, das mir in Finance-Mandaten immer wieder begegnet – die Annahme, ausgerechnet die Zahlenabteilung lasse sich noch wie ein Standardbereich besetzen.

Der Markt für Finance-Profile ist enger geworden, nicht weiter

Das Bild, das sich in diesem Segment abzeichnet, ist eindeutig, und es zeigt in eine Richtung. In meinen eigenen Finance-Mandaten sehe ich für Controlling und Accounting seit Längerem dasselbe Muster: anhaltend hohe Nachfrage bei schrumpfendem Angebot – und die Marktbeobachtungen der großen Personaldienstleister decken sich mit diesem Befund. Wer heute einen erfahrenen Controller oder einen sattelfesten Bilanzbuchhalter sucht, konkurriert nicht mehr um einen von vielen Bewerbern, sondern um einen von wenigen, die überhaupt am Markt sind.

Diese Verknappung hat einen Preis, und er ist ablesbar. Als Director bei Robert Walters kenne ich unsere jährliche Gehaltsprognose aus nächster Nähe; ihre aktuelle Ausgabe zeichnet für Finance-Spezialisten ein Bild steigender Vergütungen. In meinen eigenen Mandaten sehe ich zudem, dass sich die Bänder besonders dort spreizen, wo Kandidaten neben der klassischen Finance-Kompetenz auch Datenanalyse- und KI-Verständnis mitbringen. Was viele Unternehmen dabei unterschätzen: Die Gehaltsbänder von gestern sind kein Kompass mehr. Wer mit den Vorstellungen aus einer entspannteren Marktlage in die Suche geht, verhandelt an einem Markt vorbei, den es so nicht mehr gibt.

Der Controller wird zum Übersetzer zwischen Zahlen und Systemen

Zugleich hat sich verändert, wofür Unternehmen im Finance-Bereich überhaupt bezahlen. Die klassische Kernkompetenz – Zahlen korrekt erfassen, verbuchen, berichten – ist die Eintrittskarte, nicht mehr die Auszeichnung. Gefragt ist ein Profil, das darüber hinausreicht: jemand, der ein Datenmodell nicht nur bedient, sondern versteht, der eine automatisierte Auswertung hinterfragt und der einer Geschäftsführung erklären kann, was die Zahl bedeutet und was sie gerade verschweigt.

Der Controller von heute steht damit zwischen zwei Welten. Auf der einen Seite die Systeme, die immer mehr Rohmaterial liefern; auf der anderen die Entscheider, die eine belastbare Interpretation brauchen. Wesentlich ist, dass diese Übersetzungsleistung nicht aus einem Reporting-Tool fällt, sondern an einem Menschen hängt, der beide Sprachen spricht. Genau diese Menschen sind knapp – und sie wissen es.

Warum KI den Mangel verschiebt, statt ihn zu lösen

Hier lohnt der genaue Blick, denn an dieser Stelle wird oft zu schnell entwarnt. Ich beobachte in Finanzabteilungen einen Effekt, der leicht übersehen wird: Künstliche Intelligenz verschiebt den Fachkräftemangel, statt ihn aufzulösen. Die Automatisierung greift dort, wo Arbeit regelhaft und wiederholbar ist – bei Abstimmungen, Standardbuchungen, wiederkehrenden Auswertungen. Das entlastet real, und es setzt Kapazität frei.

Nur landet diese Kapazität nicht im Nichts. Sie wandert nach oben, in die anspruchsvollen, interpretierenden Rollen – und genau die werden dadurch nicht überflüssig, sondern knapper und wertvoller. Wenn die Maschine die Routine übernimmt, bleibt für den Menschen das, was die Maschine gerade nicht kann: Urteil, Einordnung, die unbequeme Nachfrage. Der Mangel verschwindet also nicht, er steigt eine Etage höher. Und auf dieser Etage sitzen die Profile, die am schwersten zu finden und am teuersten zu ersetzen sind.

Enger Markt heißt: ansprechen statt abwarten

Für die Besetzung folgt daraus eine klare Konsequenz. In einem Markt, in dem die passende Person selten arbeitssuchend ist, taucht sie in keinem Bewerbungsstapel von selbst auf. Sie ist in Lohn und Brot, sie wird umworben, und sie wechselt nur, wenn jemand einen guten Grund liefert und ihn zur richtigen Zeit vorträgt. Direct Sourcing, echte Marktkenntnis und Geschwindigkeit sind hier keine Kür, sondern die Grundvoraussetzung dafür, überhaupt ins Gespräch zu kommen.

Das Rechnungswesen ist der Maschinenraum eines Unternehmens: unsichtbar unter Deck, selten im Rampenlicht – aber ohne ihn bewegt sich das Schiff keinen Meter. Wer diesen Raum unterbesetzt lässt, merkt es nicht am ersten Tag, sondern beim ersten Sturm. Deshalb gehört zur seriösen Suche auch das realistische Gehaltsband: nicht das Wunschbudget, sondern die Zahl, die diesen Markt trifft. Alles andere verlängert die Vakanz und verteuert sie am Ende doppelt.

Mehr zahlen allein löst nichts

So klar der Befund ist, so wenig taugt die naheliegende Antwort, einfach das Gehalt zu erhöhen und den Rest sich selbst zu überlassen. Vergütung öffnet die Tür, sie hält niemanden im Raum. Wer eine Finance-Schlüsselkraft gewinnt und sie dann in eine schlecht zugeschnittene Rolle, ohne Entwicklungsperspektive und ohne echte Anbindung an die Entscheidungen setzt, hat teuer eingekauft und wird bald wieder suchen. Bindung, Entwicklung und die passende Rolle entscheiden über die Qualität einer Besetzung mindestens so sehr wie das Angebot beim Einstieg. Die eigentliche Rechnung geht nicht über den Cost-per-Hire, sondern über die Frage, ob die richtige Person nach zwei Jahren noch am Tisch sitzt.

Fazit

Ich stelle in meinen Finance-Mandaten fest: Der Fachkräftemangel ist für den CFO kein abstraktes HR-Thema, das man an eine Abteilung delegiert – er sitzt in seinem eigenen Verantwortungsbereich, bei den Menschen, die seine Zahlen tragen. Controlling und Bilanz sind zu Engpassbereichen geworden, die Anforderungen sind gestiegen, und die Technik verschiebt den Mangel, statt ihn abzuräumen.

Executive Search im Finance-Segment ist deshalb Präzisionsarbeit im engsten Markt, den es derzeit gibt. Wer diesen Markt unterschätzt und seine Schlüsselrollen wie Standardstellen behandelt, verliert sie – und zahlt am Ende mit dem Doppelten aus Vakanz und Fehlbesetzung. Wer ihn ernst nimmt, behandelt die Besetzung einer Finance-Schlüsselrolle als das, was sie ist: eine der wenigen Entscheidungen, bei denen sich Sorgfalt unmittelbar in Substanz auszahlt.